د ناوری اطلاعات دانشكدة مديريت دانشگاه تهران
دورة 7، شمارة 4 زمستان 1394 ص. 714- 697

شناسايي و اولويت بندي عوامل مؤثر در فرايند پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان با رويكرد گسترش عملكرد كيفيت در گروه صنعتي بهمن ديزل
جلال حقيقت منفرد1، مهران خلج2، آرش محمد عليان3، محمدرضا كاباران زاده قديم4
چكيده: هدف از اين پژوهش شناسايي و اولويـت بنـدي عوامـل مـؤثر در فراينـد پيـادهسـازيسيستم برنامه ريزي منابع در گروه بهمنديزل است. بـا شناسـايي و اولويـتبنـدي ايـن عوامـل ميتوان ريسك پياده سازي سيستم برنامه ريزي را كاهش داد و به اختصاص منابع مناسب بـراي بودجه بندي صحيح، هدفدار و بهينه پرداخـت. بـدين منظـور، پرسشـنامه اي از عوامـل بحرانـيموفقيت تدوين شد و در اختيار جامعة پژوهش، شامل مديران ارشد و مشاوران گروه بهمن قـرار گرفت. به كمك روش تحليل عاملي اكتشافي، هفت عامل در گروه عوامل بحراني قـرار گرفـت . به همين منظور، پس از طراحي مدل هفتعاملي، به كمك روش گسـترش عملكـرد كيفـي 18 عامل فني در رابطه با اين هفت عامل شناسايي و اولويت بندي شدند. در نهايت مشخص شد بـااجراي مدل هفت عاملي، 5/89 درصد از عوامل بحراني موفقيت شناسايي خواهد شد؛ از ايـن رو براي دستيابي به مدل يادشده، 18 عامل به منظور بودجه بندي هدف دار منابع بـه ترتيـب اولويـت پيشنهاد شد.

واژه هاي كليدي: برنامه ريزي منابع سازمان، تحليل عاملي اكتشافي، عوامـل بحرانـي موفقيـت،گسترش عملكرد كيفيت.

استاديار گروه مديريت، دانشكدة مديريت دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران مركز، تهران، ايران
استاديار گروه صنايع، دانشكدة صنايع دانشگاه آزاد اسلامي واحد رباط كريم، تهران، ايران
كارشناس ارشد مديريت صنعتي، دانشكدة مديريت دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران مركز، تهران، ايران
استاديار گروه مديريت، دانشكدة مديريت دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران مركز، تهران، ايران

تاريخ دريافت مقاله: 12/02/1393
تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 09/07/1394 نويسندة مسئول مقاله: آرش محمد عليان E-mail: arash.m.alian@gmail.com
مقدمه
در دنياي امروز، تنها برخورداري از اطلاعات، مزيت عمدة سازمان ها محسـوب نمـي شـود، بلكـهاستفادة مطلوب از اطلاعات سازماني، دغدغة اصلي مديران ارشد اسـت (ونگـر و مانـك، 2008). استفادة مطلوب از اطلاعات نيز هنگامي ميسر است كـه سيسـتم اطلاعـاتي كـارا و يكپارچـهاي پياده سازي شود كه بتواند ضمن پوششدادن تمام فعاليت هاي سازمان، آن را بـه موقـع در اختيـارمصرف كنندگانِ اطلاعات قرار دهد. در واقع، چالش اصلي كسب وكارهاي امروزي در يكپـارچگينهفته است (معتدل، طلوعي و فولادي، 1389). امروزه پروژة پيادهسازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان (ERP)1 در شركت ها، از سرمايه گذاري هاي مهم بـهشـمار مـيرود؛ زيـرا در كنـار تمـام مزيتهاي مشهود و نامشهود سيستم هاي ERP، متأسفانه حدود 75 درصد پروژه هاي پياده سازي ناموفقانـد (هونـگ و كـيم، 2002 و كومـار، ماهشـوري و كومـار، 2003). حـدود 90 درصـد از پروژه هاي پياده سازي سيستمهاي ERP در سال 1999، تجـاوز از بودجـه يـا ديركـرد را تجربـهكرده اند. بر اساس گزارش استنديش، پياده سازي سيستم هاي ERP به طور ميانگين 178 درصد از بودجة اصلي فراتررفته و 5/2 برابر زمان برنامه ريزي شده، بـه طـول انجاميـده و تنهـا حـدود 30 درصد اهداف و مزايا، تحقق پيدا كرده اند (نوري باس اغلو، داييم و كريم اغلـو، 2007 بـه نقـل ازژانگ، لي و هانگ، 2005). همة اين شواهد مبـين ايـن اسـت كـه بـه دليـل اهـداف نـاملموس، زيرساخت هاي نامناسب و برنامه ريزي نادرست، مسير اجراي پروژه ها به اصطلاح گم مي شود و با خروج از مسير پيش بينيشده، اجراي پروژه بـا شكسـت مواجـهشـده و سـازمان را دچـار بحـرانمي كند. تقاضاي گروه مديريت بهمنديزل براي در اختيارداشتن اطلاعات جامعي از همة واحـدهاو ابلاغ دستور به آنها در سريعترين زمان با توجه به وضعيت حال و آيندة ايران، در كنار آگاهي از خطرها و مزيتهاي ERP شامل كاهش هزينه هاي انبار داري و اداري، يكسان سـازي اطلاعـاتهمة واحدها، رقابت در بازارهاي منطقه اي، مديريت را بر سر دوراهي انتخاب سيستم ERP قـرارداده است. ضمن آنكه به دليل محدوديت در منابع سازماني (مانند بودجه، زمان، منابع انساني و…) همواره اين مسائل مطرح مي شود كه با توجه به تفاوت ميـان ارزش هـا و موقعيـت محـيطهـاي داخلي و خارجيِ كسب وكارهاي مختلف، چگونه ميتوان نتايج تحقيقات در محيطهاي ديگر را در محيط كسب وكار خود پياده سازي كرد و از تجربه هاي ديگران در كسب وكار خود بهره بـرد؟ چـهعواملي در موفقيت فرايند پيادهسازي سيستم برنامهريـزي منـابع سـازمان دخالـت دارنـد؟ بـرايدستيابي به اهداف پياده سازي زيرساخت ها چه عواملي در اولويت قرار دارند؟
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Enterprise Resource Planning (ERP)
چنانچه فرايندي اجرا شود كه از طريق آن يافته هاي علمي بـر مبنـاي نظـر و خواسـته هـايبخش مديريت سازمان ديگري تغيير كند (يافته هاي علمي ديگران در محيط كسب وكار ديگـريبومي سازي شود) و عواملي را پس از شناسايي، در راستاي كنترل فرايند پياده سازي، برنامه ريـزيبراي تخصيص منابع، بودجهبندي، آماده سازي زيرساخت هاي مناسب و در نهايت كاهش ريسـكبه كار برد، مي توان درصد زيادي از احتمال شكست پروژه هاي پياده سـازي سيسـتم برنامـه ريـزيمنابع انساني را كاهش داد. بدين ترتيب مي توان سازمان هايي كه در انتخاب سيستم برنامه ريـزيمنابع سازماني دچار ترديد شدهاند را هم بر اساس نظر مشاوران و هم برپاية نتايج علمـي مجـابكرد. يكي از دغدغه هاي اصلي تيم مديريت، تحقق اهداف و مزيت هاي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان است؛ زيرا درصد دستيابي به اهداف، ميزان موفقيت را تعيين مي كند و خلاف آن با توجه به هزينه هاي بسيار زياد پيادهسازي سيستم، مي تواند سازمان را حتي به مرز نابودي برساند.
بر اساس مطالب بيان شده، به منظور بوميسازي عوامل مؤثر در موفقيت پياده سـازي سيسـتمبرنامه ريزي منابع انساني و اطمينان از اثربخشي اين عوامل هنگام پياده سازي سيستم در سازمان بهمن ديزل، روش تحليل عـاملي اكتشـافي انتخـاب شـد. روش گسـترش عملكـرد كيفيـت نيـزرويكردي است كه به منظور ترجمة تقاضاي گروه مديريت به عوامل فني و شناخت عوامل مـؤثر در تحقق عوامل موفقيت و اولويتبندي آنها در برنامه ريزي تخصيص منابع و بودجه بندي كارا از آن بهره برده شده است. روش يادشده نهتنها روشـي سـاختاريافته اسـت، بلكـه نظـر مـديران را بهمثابة مشتري اصلي در نظر ميگيرد.
پيشينة پژوهش
سيستم برنامه ريزي منابع سازمان
سيستم هاي ERP ابزار نرم افزاري يكپارچه اي هستند كه براي مديريت تمام منابع سازماني به كار مي روند. در واقع، كارايي سيستم برنامه ريـزي منـابع سـازماني فراتـر از معنـ اي لغـوي آن اسـت.
سيستمهاي ERP تنها منابع سازمان را برنامه ريزي نمي كنند، بلكـه تمـام بخـشهـا و عمليـاتسازمان را در قالب سيستم كامپيوتري واحدي كه بتواند انواع نيازهـا را بـرآورده سـازد، يكپارچـه ميكند (باس اغلو و همكاران، 2007 به نقل از گنولاز و ميلت، 2005 و واتسن و اشنايدر، 1998).
ERP اولين رويكردي است كه بهطور همزمان سبب آميختگي دو مبحـث فنـاوري اطلاعـات و مديريت كسب وكار شده است؛ از اين رو حاصل ايـن يكپارچـه سـازي ، توليـد جريـان اطلاعـاتيبي نقص در سراسر سازمان است (نوري باس اغلو و همكاران، 2007).
هزينه و زمان زياد اجرا و پيادهسازي سيستم ERP، احتمال دست نيافتن به تمام يا بخشـي ازاهداف از پيش تعيين شده و ديربازده بودن پروژه در صورت اجراي موفق، مديران را در انتخاب اين سيستم با ترديد مواجه كرده است. در ايران پژوهشهاي اندكي در زمينة فرايند پياده سـازي اجـراشده است. عالم تبريز (1389) برنامة راهبردي را به عنوان ابزار و زيرساختي بـراي امكـان سـنجي برگزيد و به كمك آن پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني را ارائه كـرد. معتـدل (1389) درصد اهميت عوامل مؤثر در اجرا را متفاوت دانست؛ به طوري كـه عامـل فنـاوري را مهـم تـر ازعوامل ديگر معرفي كرد. عمويي كميشاني (1384) بـه بررسـي رونـد توسـعة سيسـتم يكپارچـة اطلاعاتي در سازمان هاي داخلي پرداخت و نتيجه گرفت عوامل حمايت، تعهد و شـركت مـديرانارشد، در تمام مراحل پياده سازي و پياده سازي بـه روش تـدريجي، ارتبـاط مـؤثر و مسـتقيمي در پيادهسازي موفق دارد.
اما مطالعات خارج از كشور در زمينة برنامه ريزي منابع سازمان، بـر عوامـل بحرانـي موفقيـتتمركز دارد و كانون توجه پژوهشگران شناسايي، توسعه و تجزيهوتحليل عوامل بحراني موفقيـتاز طريق مطالعات موردي است. برخي از مطالعات به دسته بنـدي عوامـل بحرانـي پرداختـهانـد و برخي ضمن توجه به عوامل بحراني، آنها را تجزيه و تحليل كردهاند. پار و شـانكس (2000) چهـار گام برنامه ريزي و مهندسي مجدد، طراحي و پيكره بندي و آزمايش را شناسايي كردنـد . مـابرت وسوني (2003) طي بررسـي 18 شـركت آمريكـايي در انـدازه هـاي مختلـف، دريافتنـد اهـداف و شاخصه هاي شركت هاي كوچك و بزرگ متفـاوت اسـت؛ بـه طـوري كـه شـركت هـاي بـزرگ مزيتهاي ERP را در سود دهي و اندازه گيري شاخص هاي مالي و تجاري ميبينند و شركت هاي كوچكتر اين مزيت را در عملكرد بهتر در زمينه هاي توليدي و پشتيباني مي دانند. آمبل، هافت و آمبل (2003) برخي از شركت هايي را كه در پياده سـازيERP تجربـة مـوفق ي داشـتند، بررسـيكردند و به شناسايي عوامل موفقيت، مراحل انتخاب نرم افزار و مراحل اجرا پرداختند. آنها بـه نـُهعامل بحراني موفقيت اشاره كردند كه عبارت اند از: درك واضح و روشـن از اهـداف اسـتراتژيك،تعهد و الزام مديريت ارشد، مديريت پروژة عالي، مديريت تحـول سـازماني، تـيم اجرايـي مـاهر،صحت دادهها، اندازه گيري عملكرد متمركز، آموزش و تمرين در تمام سطوح سازماني. تساي، لي، شن و لين (2012) با توسعة چارچوبي مفهومي دربارة چگونگي ارتباط معيارهاي انتخاب سيسـتمبرنامه ريزي منابع سازماني با كيفيت سيستم و خدمات ارائه شدة تأمين كنندگان و مشاوران و نحوة تأثير آنها بر اجراي موفقيتآميز ERP، بحث كردنـد . آنهـا بـا مطالعـة بـيش از 5000 شـركت از بزرگ ترين شركت هاي تايوان و با بهره مندي از مفهوم كارت امتيازي متوازن1 و تحليـل مسـير2،
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Balance score card (bsc)
Path Analysis
معيارهايي را براي انتخاب سيستم، تأمينكننده و مشـاور، شناسـايي كردنـد و نشـان دادنـد ايـنمعيارها ارتباط مستقيم و معناداري با سه شاخص كيفيت سيسـتم، تـأمين كننـده و مشـاور دار نـد. مؤسسة آموزش و مشاورة باكر، به تدوين چك ليستي براي اجراي موفق سيستم برنامه ريزي منابع سازمان پرداخت و در آن به 10 عامل آموزش سراسري و همگاني در سازمان، رهبـري مـديريت ، ارزش گذاري قياسي، اندازه گيري عملكرد، پاسخگويي سازماني، همكـاري مـديريت ، پـروژه هـايسازماني، نقشة راه اجراي پروژه، پروسه هاي كسب و كار و ارزيابي فني و تكنيكي اشاره كـرد و بـهمعرفي و توصيف هريك پرداخت. اميني و صفوي (2013) در پژوهشي، به بررسي مطالعات اوايل قرن حاضر پرداختنـد و ضـمن شناسـايي 30 عامـل بحرانـي موفقيـت ، بـر مبنـاي نظـر خـود وكارشناسان اين عوامل را در هشت گروه دسته بندي كردند.
كارساك و اوزگول (2009) معتقدند در اجراي موفق سيسـتم برنامـه ريـزي منـابع سـازماني،سيستمي كه منطبق بر نيازهاي شركت باشد، اهميت شايان توجهي دارد. هنگـام تصـميم گيـريبراي انتخاب نرم افزار ERP، بايد نيازهاي سـازماني و شاخصـه هـاي سيسـتمERP و همچنـيناثرهاي متقابل آنها را در نظر گرفت. آنها چارچوبي براي تصميم گيري بر مبناي گسترش عملكرد كيفيت، رگرسيون خطي فازي و برنامـه نويسـي هـدف صـفر و يـك طراحـي كردنـد . چـارچوب پيشنهادي مي تواند نيازهاي سازماني و شاخصه هاي سيستم ERP را لحاظ كند و وسيله اي فراهم آورد كه ضمن در نظرگرفتن روابط بين خواسته ها و شاخصه هاي سيستم، بـه كمـك مزيـت هـايروش گسترش عملكرد كيفيت1، فعل و انفعالات بين ويژگي هاي سيستم و نيازهـاي سـازماني را بررسي كند.
اين پژوهش تلاش مي كند با مرور پژوهش هاي پيشين و در نظر گرفتن نظـر خبرگـاني كـههمگي از مـديران بخـشهـاي گونـاگون بهمـن ديـزل هسـتند، عوامـل بحرانـي موفقيـت را در پياده سازي برنامه ريزي منابع سازمان شناسايي كند و با بهـره منـدي از روش تحليـل عـاملي، بـه اولويت بندي اين عوامل بپردازد و در نهايت عوامل فني مؤثر در دستيابي بـه عوامـل موفقيـت را به كمك روش گسترش عملكرد كيفيت شناسايي كند.
روش اجرايي
با توجه به درخواست گروه مديريت بهمن ديزل براي آگاهي از اولويت هاي فني در تحقق عوامـلبحراني موفقيت با هدف بودجه بندي و كنترل فرايندها، رويكردهاي گوناگوني همچـون AHP و QFD و… پيشنهاد شد؛ اما با توجه به اينكه روش QFD مي تواند روابط بين عاملهـا را در نظـر
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Quality Function Deployment (QFD)
بگيرد و هر عاملي را با مشخصة فني اش شناسايي كند و در كنار آن خواستة مديران بهمن ديـزلرا مبني بر ارزش گذاري عوامل مؤثر در تحقق عوامل بحراني موفقيت لحاظ كند، اين روش براي اجراي پژوهش مد نظر قرار گرفت. گسترش عملكرد كيفيت، سيستمي است كه نياز هاي مشتري را به محصول مناسب تبديل مي كند. به بيان بهتر، آن دسته از نيازهاي مشتري كه با اسـتفاده ازعملكرد محصول ارضا مي شود را مي توان در QFD پياده كرد (والكر، 2002). بنا به تعري فـي كـهآكائو (1997) ارائه كرده است، روش گسترش عملكرد كيفيت، مترجم نيازها و انتظارات مشـتر ي در برابر محصول است كه تبديل بـه و ي ژگـي هـاي محصـول مـي شـود . هـدف از اجـراي QFD برآورده كردن خواسته هايي از مشتري است كه در ق الب شيء ملموسي، مي توان مطلوبيت مد نظر مشتري را به وي عرضه كرد.
يكي از اهداف مهم گسترش عملكرد كيفي بـه عنـوان ابـزار برنامـه ريـزي، كـاهش دو نـوعناهماهنگي در سازمان است. اول اينكه ممكن است ويژگي هاي محصول منطبق بر نيـاز هـاي از پيش تعيين شدة مشتريان هدف نباشد كه روش يادشده از طريق برقراري ارتباط ميان ويژگي هاي محصول و صداي مشتري، براي رفع آن اقدام مي كند. دوم اينكه ممكن است محصول نهايي بـامشخصه هاي فني محصول همخواني نداشته باشد كه به كمك سازوكار تبديل مشخصه هاي فني به شاخصه هاي محصول و فرايندهاي توليد، از اين مشكل مي كاهد (كاهرامـان، چنگيـز، ارتـي و بويوكوزكان، 2006). براي به كارگيري رويكرد گسترش عملكرد كيفي، روشهاي گوناگوني وجود دارد، اما پر كاربرد ترين آنها مدل كوبه است كه چهار خانة كيفيت را دربرمي گيـرد . دليـل اسـتفادةعمومي از اين روش، سادگي و كوتاه بودن عمليات آن است. اصلي ترين و مهـمتـرين خانـة ايـنمدل، خانة اول يا خانة كيفيت1 است؛ زيرا ايـن خانـه تمـايلات و سـلايق مشـتريان را انعكـاس ميدهد (شن، تان و زي، 2000) و دروازة ورودي و سنگ بناي اصلي فراينـد گسـترش عملكـرد كيفيت محسوب ميشود. در واقع قلب QFD خانة كيفيـت اسـت كـه از دو جـزء اصـلي شـكلمي گيرد: چه چيز2 و چگونه3. جز ء اول دادههايي را دربرمي گيرد كه نيازهاي مشتري را شناسـاييمي كند و جزء دوم داده هايي را پوشش ميدهد كه راه حل هـايي بـراي بـازخورد مشـتري فـراهم ميآورد (خورشيد، 1390). به همين دليل در پـژوهش پـيش رو تنهـا مرحلـة اول خانـة كيفيـ ت (مشخصات اجزا) اجرا مي شود.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
House Of Quality (HOQ)
What
How
استفاده از روش تحليل عاملي
تعيين ميزان اولويت اهميت و تهية ماتريس QFD براي اكتشافي براي شناسايي
-23420-363927

عوامل تأثيرگذار تحليل اهميتIPA ـ تعيين الزامات شناسايي سازههايمتغيرهاي مطرحو الزامات فنيعملكرد فني و تأثيرگذار بر ERPدر پيادهERPسازي اولويتبندي آنها پيادهسازي
شكل 1. فرايند پژوهش
بدين ترتيب سؤال هاي پژوهش به شرح زير مطرح مي شود:
چه عواملي در فرايند پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سـازمان در گـروه صـنعتي بهمن ديزل مؤثر است؟
عوامل مؤثر در تحقق عوامل موفقيت كدام اند و از چه اولويت هايي برخوردارند؟ روششناسي پژوهش
براي آگاهي از نيازهاي مشتري، بايد به اجراي پيش مرحله اي به نام شناسايي مشـتري پرداخـت .
بنابراين در پژوهش حاضـر ، مـديران و مشـاوران گـروه صـنعتي بهمـن ديـزل كـه اصـلي تـريناستفاده كننده از نتايج و خروجي هـاي سيسـتم ERP هسـتند، بـهعنـوان مشـتري سيسـتم هـايبرنامه ريزي منابع سازمان شناسايي و معرفي شدند. از آنجا كه تعداد مديران محدود و در دسترس بود، از نمونهگيري استفاده نشد و همة 45 نفر مدير و مشاور گروه صنعتي بهمن ديزل (بر اسـاسچارت سازماني) براي نمونه در نظر گرفته شدند. براي نظرسنجي از نمونة پژوهش، پرسشنامه اي بر مبناي عوامل بحراني موفقيت تدوين شد و در اختيـار آنـان قـرار گرفـت. پـس از جمـع آوري پرسشنامه ها، به منظور كشف، شناسايي، نام گذاري، دسته بندي جديد همراه با اولويتها و ضـريب اولويتها روش تحليل عاملي اكتشافي به اجرا درآمد. در واقـع ، در ايـن مرحلـه عوامـل بحرانـيموفقيت با توجه به خواسته و نظر مديران ارشد بوميسازي شدند و براي آگـاهي از عملكردهـا ي آن در راستاي برآورده كردن نيازها و خواسته هاي مشتريان، از تيم مشـاوران بهـره بـرده شـد؛ در نهايت با بهره مندي از نظر مشاوران خارج سازماني به تكميل خانة كيفيت اقدام شد.
روش گردآوري اطلاعات
پس از بررسي مطالعات پيشين با الگوبرداري از مدل امينـي و صـفوي (2013)، چـارچوب اصـليشناسايي عوامل موفقيت پيادهسازي سيستم برنامه ريزي منابع سازماني به دسـت آمـد و بـا مـرورپژوهش هاي ديگري مانند نورتون، كولسون توماس، كولسون توماس و آشورست (2012) و آمبل و همكاران (2003) به تكميل اين مدل اقدام شد. از آنجا كه هيچ سازماني مشابه سازمان ديگري نيست (لاودن و لاودن، 1384) و با توجه به اينكه تنها مدير هر بخش مي داند چه چيزي از ايـنسيستم يكپارچه انتظار دارد، نظر تكميلي آنها را به مدل اضافه شد و جدول 1 به دست آمد.
جدول 1. عوامل بحراني موفقيت

سابقه و مهارت مقاومت نكردن در برابر تغييرات (مقاومت سازماني)
خدمات پس از فروش بلوغ سازماني
نظر كاربران ارتباطات باز، شفاف و صادقانه
درگيرشدن كاربران نهايي در فرايند اجرا پرهيز از انتظارات غيرواقعي
سابقه و نوع مهارت فشار رقابتي
ارتباط با كاربر1 در دسترس بودن نيروي متخصص
بيخطابودن نرم افزار جابه جايي كاركنان
اندازة شركت پيچيده نبودن نرمافزار
بهرهمندي از مشاوران با تجربه توانايي تطبيق با قوانين محلي
تيم اجرايي پاسخگو تمركز بر نرم افزار (كاربرد، كارايي، انعطاف پذيري)
تناسب مسئوليت و اختيار تناسب اهداف مد نظر با ارزشهاي فعلي سازمان
حضور افرادي كه همة اعضا وي را قبول داشته باشـند و از او پيروي كنند. مهندسي مجدد يا اصلاح نرمافزار
تركيب و هماهنگي تيم آموزش (كاربران، مشتريان و تأمينكنندگان)
اهداف واضح و روشن كيفيت و صحت دادهها
حمايت، مشاركت و درگيرشدن در پروژه پاي بندي به بودجة مصوب
سن و سابقة اجرايي مدير ارشد سازمان زمان بندي اجرا
رويكرد اجرا شهرت تأمين كننده
توانايي تكنيكي و مالي تأمينكننده

پس از تهية فهرستي از عوامـل بحرانـي موفقيـت (جـدول 1)، بـر اسـاس آن پرسشـنامه اي متشكل از 36 سؤال در مقياس ليكرت هفـت گزينـهاي (1 معـرف اهميـت خيلـي كـم و عـدد 7 بيان كنندة اهميت خيلي زياد) تدوين شد. پرسشنامة يادشده با توجه به چارت سـازماني در اختيـار همة پاسخگويان (45 نفر از مديران بخش هاي مختلـف و مشـاوران مـديريت در زمينـ ة فنـاوري
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. User-Friendliness
اطلاعات) قرار گرفت و پس از جمع آوري نظرها، اطلاعات بـراي تجزيـه وتحليـل وارد نـرم افـزارSPSS شدند.
پايايي پرسشنامه بـه كمـك ضـريب آلفـاي كرونبـاخ سـنجيده شـد كـه مقـدار آن (906/0) نشاندهندة پايايي خوب سؤالهاي پرسشنامه است. روايي سـازه نيـز از طريـق شـاخصKMO بررسي شد. مقدار به دست آمده براي اين شاخص (714/0) ضمن تأييـد روايـي سـازة پرسشـنامه،نشان مي دهد كه با توجه به تعداد اندك پاسخ دهندگان، پرسشنامه از اعتبار خوبي برخوردار است.
پس از محاسبات، ميزان واريانس هفت عامل 518/89 به دست آمد؛ به اين معنا كه مـيتـوان بـاپرداختن به اين هفت عامل و تلاش در راستاي برقـراري آنهـا در سـازمان ، حـدود 90 درصـد از تحققّ عوامل بحراني موفقيت اطمينان حاصل كرد.
يافتههاي پژوهش
تحليل عاملي اكتشافي
نتايج تحليل عامل اكتشافي در جدول 2 درج شده است. از آنجـا كـه در ابتـداي كـار نسـبت بـهكارايي عوامل بحراني در سنجش موفقيت پياده سازي ترديد وجود داشـت، روش تحليـل عـاملياكتشافي اجرا شد. بهكمك روش تحليل عامل اكتشافي مي تـوان تشـخيص داد كـدام عامـل يـا عوامل با موفقيت پياده سازي سيستم برنامه ريزي منـابع سـازماني رابطـه دار نـد و چـه عامـل يـا عاملهايي رابطه اي برقرار نمي كنند. در واقع با اين روش مشخص ميشود سؤالهاي پرسشـنامه قابليت سنجش موفقيت و تضمين آن را دارند يا خير. پس از تعيين گروه مشتريان هـدف (گـروهمديريت و مشاوران ارشد سازمان)، عوامل بحراني موفقيت (جدول 1) كه از مطالعات كتابخانه اي و نظر خبرگان بهدست آمد و 36 عامل را دربرمي گرفت، براي اولويتبندي در اختيـار آنـان قـرارگرفت. سپس به كمـك روش تحليـل عـاملي اكتشـافي و نـرم افـزارSPSS ، بـه دسـته بنـدي و اولويت بندي ضرايب آنها پرداخته شد. در تحليل عاملي اكتشافي براي استخراج عامل هـا از روشمؤلفه هاي اصلي1 و براي چرخش عامل ها از روش واريماكس2 با نرمال سازي كيسر3 بهـره بـرده شد. ملاك تصميم گيري براي حذف سؤال هاي پرسشنامه، مقادير اشتراك استخراجي4 آنهاسـت ؛ بدين ترتيب كه اگر مقدار اشتراك استخراجي هر يك از سؤالها كمتر از 5/0 باشد، آن سـ ؤال از تحليل عاملي حذف مي شود و پس از حذف سؤال، بار ديگر روش تحليل عاملي به اجرا درمي آيد.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Principle Component
Varimax Rotation
Kaiser Normalization
Communalities Extraction

پس از واردكردن 36 عامل يادشده به نرم افزار SPSS، عامل هاي »در دسترس بـودن نيـرويمتخصص« و »تناسب اهـداف مـد نظـر بـا ارزش هـاي فعلـي سـازمان « در هـيچ يـك از گـروههشت گانه، عدد معنادار بيشتر از 5/0 را در ماتريس اجزا به دست نياوردند، به همـين دليـل آن دوعامل با نظر مشاور آمار حذف شد و بار ديگر عوامل به نرم افزار سپرده شد. با حذف اين دو عامل، آلفاي كرونباخ از رقم 902/0 به 906/0 تغيير كرد و شاخص KMO از 706/0 به 714/0 رسـيد . اين ارقام نشان دهندة حذف منطقي و صحيح دو عامل يادشده و تأييد كاربرد روش تحليل عاملي اكتشافي است. با حذف اين دو عامل، عوامل جدول 2 با 34 عامل در هفت گروه دسته بندي شد.
شايان ذكر است كه اين عوامل بر خلاف مطالعات پيشين با نظر شخصـي محقـق و كارشناسـان دسته بندي نميشود، بلكه خروجي نرم افزار اين دسته بندي را ارائه مي كند و فقط مشاوران وظيفـةنامگذاري آنها را برعهـده دارنـد. در واقـع، در پـژوهش پـيش رو روايـي محتـوايي مـدنظر قـرارنمي گيرد، بلكه روايي سازه مهم تلقي ميشود؛ بدين ترتيب براي دسته بندي عوامـل مـي تـوان ازپاية علمي مبتني بر روش هاي رياضي بهره برد.
در نامگذاري ها تلاش شده است نامي انتخاب شود كه بيان كنندة همة عوامل اثرگذار باشـد . پس از نامگذاري، اين هفت عامل جديد بهعنوان عوامل بحراني موفقيت تعيين شدند كه تمام 34 عامل بحراني يادشده را دربرمي گيرند. اين دستهبندي به كاهش ورودي خانـة كيفيـت بـه هفـتعامل منجر مي شود كه در ادامه، دربارة هر يك از هفت گروه توضيحاتي بيان خواهد شد.
گروه اول؛ تيم اجرايي مديريت: گروه اول با وزن عاملي 21 درصـد ، رتبـة اول را بـين گـروههفت گانه كسب كرد و مهم ترين گروه تشخيص داده شد. وزن عاملي 21 درصد نشان مي دهد بـاتمركز بر تك تك عوامل اين گروه و اجراي آنها، مي توان حدود 21 درصد نسبت به اجراي موفق پيادهسازي سيستم برنامهريزي منابع انساني اطمينان حاصل كرد. عامل اول بـا عنـوان قهرمـان
پروژه با بار عاملي 938/0+ بالاترين رتبه و درصد را در اين گروه بهدست آورد. پـس از قهرمـانپروژه، رتبه هاي بعدي به اندازة شركت و حضور مشاوران با تجربه بـا بارهـاي عـاملي 866/0+ و 735/0+ تعلق دارد. اين رتبه نشان مي دهد هرچه اندازة شركت بزرگ تر باشـد، بايـد از مشـاوران باتجربهتر و تيم مديريت پروژة قوي تري بهره برد. رتبة بعـدي بـه نظـر كـاربران بـا بـار عـاملي639/0+ اختصاص يافت؛ به اين معنا كه براي در اختيارداشتن تـيم مـديريت اجرايـي توانمنـدتر، هرچه اندازة شركت بزرگ تر باشد، بايد به همان نسبت از نظر كاربران بيشتري بهـره بـرد. نكتـةشايان توجه در اين گروه، حضور عامل تطبيق با قوانين محلي (بار عاملي 742/0-) است؛ به اين معنا كه تطبيق با قوانين از اهميت بسياري برخوردار است و تيم مديريت را كنترل مي كند.
گروه دوم؛ زيرساخت فني: اين گروه بار عاملي 8/18 درصد را كسب كرد؛ به اين معنا كـه بـاضريب احتمال 90 درصد، گروه زيرساخت فني در اجراي موفق پياده سازي سيستم برنامـه ريـزيمنابع انساني 8/18 درصد تأثيرگذار است. اولين رتبه در اين گروه به عامـل مهندسـي مجـدد يـااصلاح نرم افزار (بار عاملي 6/90) اختصاص دارد. بنابراين براي دست يـافتن بـه زيرسـاخت فنـيمناسب، بايد بيشترين تمركز و تلاش بر مهندسي مجدد يا اصلاح نرم افزار باشد.
گروه سوم؛ تعاملات مديريت و ذينفعان: نتـايج گـروه سـوم نشـان دهنـدة ايـن اسـت كـهتعاملات مديريت و ذي نفعان، 6/15 درصد در تحقق اجراي موفق پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع انساني تأثير مي گذارد. اين نتيجه اهميت توجه به زنجيرة تـأمين و نگـرش سيسـتمي را دراجرا و پياده سازي سيستم اطلاعاتي يكپارچه و سيستم برنامه ريزي منابع سازماني نشان ميدهـد .
علاوه بر اين بايد براي درگيرشدن كاربران نهايي در پروژه، ارزش ويـژهاي قائـل شـد؛ زيـرا اگـركاربران درگير پروژه نباشند، هنگام اجـراي آن مقاومـت مـي كننـد و همكـاري نكـردن كـاربران ميتواند حدود 85 درصد دستيابي به تعاملات را با خطر مواجه كنـد . بـه منظـور تحقـق تعـاملاتمديريت، بايد ضمن برخورداري از اهداف واضح و روشن، ارتباطات باز، شفاف و صادقانهاي برقرار كرد؛ اگرچه اين عامل تأثير چنداني (حدود 45 درصد) در دستيابي به هـدف نـدارد. بـراي تحقـقدستة سوم، بايد تأمين كنندهاي با توانايي مالي و تكنيكي مناسب انتخاب شـود و بتوانـد خـدماتپس از فروش را به خوبي پشتيباني كنـد؛ زيـرا ايـن دو عامـل در پايـداري تعـاملات مـديريت و تأمينكننده تأثير بسزايي دارند و در نهايت بايد سن و سابقة اجرايي مديريت ارشد سازمان را كـهاهميت بسيار زيادي دارد، مد نظر قرار داد.
گروه چهارم؛ مديريت عمليـات : بـراي برقـراري عوامـل زيرمجموعـة مـديريت عمليـات درسازمان، اولويت با زمان بندي اجراست كه با بار عاملي 85 درصد اهميت شايان توجهي در تحقق اهداف دارد. عامل مهم بعدي پايبندي به بودجة مصوب است. در ميـان ايـن عوامـل، مقاومـتسازماني با بار عاملي 60 درصد مي تواند سد محكمي در برابر برقراري و تحقق اين گروه باشد.
گروه پنجم؛ زيرساخت نرم افزار: دربارة اين گروه ميتوان گفت بايد بر مشخصات نرم افـزاريمانند پيچيدهنبودن و سادگي، كيفيت و صحت داده ها تمركز كرد.
گروه ششم؛ كار گروهي: نكتة شايان ذكر در اين گروه، جابه جايي كاركنان با بار عاملي منفـي3/87 – است. اگرچه با جابهجايي كاركنان ميتوان از كاركنان مـاهرتري بهـره بـرد، بـار عـاملي منفي آن نشان مي دهد اين جابه جايي روحية كاركنان ديگر را ضعيف مي كند و بـه كـار گروهـينامطلوب منجر مي شود.
گروه هفتم؛ بلوغ سازماني: با توجه به يافته هاي پژوهش، تأكيد زياد بر پاسـخگويي تـيم اجـرامي تواند بلوغ سازماني (بار عاملي 763/0-) را با مشكل مواجه مي كند. در واقع مجريان با سـابقهاز پاسخگويي زياد طفره مي روند و پاسخگويي بيمورد با روحيـ ة آنهـا سـازگار نيسـت؛ ايـن كـار ميتواند حدود 76 درصد تحقق بلوغ سازماني را دچار مشكل كند.
روش گسترش عملكرد كيفيت و شكل گيري خانة كيفيت
براي اولويت بندي الزامات فني در توليد محصولات بر اساس نياز هـاي اصـلي شناسـا ييشـده، ازروش گسترش عملكرد كيفيت بهره برده شد. گام اول آن بهكمك ماتريس ارتباطات خانة كيفيت اجرا ميشود. اين ماتريس با ارزيابي هر يك از الزامات فني بر اساس نياز هـاي شناسـا ييشـده ووزن اين معيارها شكل مي گيرد. هر يك از عوامل هفتگانـه همـراه بـا زيرمجموعـه ها يشـان در اختيار گروه QFD قرار گرفت و با نظر آنها و كارشناسان اجرا، الزامات فني مختص به هـر يـكبه دست آمد. پس از تشكيل ماتريس ارتباطات بين معيارهاي تصميم گيري و الزامات فني، در گام بعد بهكمك نظر مشاوران سازمان، روابط بين الزامات و نياز هاي مشتريان شناسايي شدند؛ به اين معنا كه براي برآوردهشدن مجموعة هفت گانة موفقيت، بايد بر چه عواملي و با چه ميزان اهميتـيتمركز كرد. جدول 3 الزامات فني شناسايي شدة هر يك از عوامل هفت گانه را به نمايش گذاشـتهاست. زماني كه ماتريس ارتباطات شكل مي گيرد، بايد ميزان رابطة هر يـك از خصوصـيتهـايفني1 با نياز هاي مشتريان2 مشخص شود. براي اين كار تيم اجرايي QFD ارتباطات مدنظر را بـاتوجه به نظر مهندسان و متخصصان با تجربة سازمان، مشتريان، داده هـاي آمـاري و… مشـخصكردند و براي كامل كردن جدول خانة كيفيت، اعداد 1، 3 و 9 را به كار بردند. عدد 1 معرف رابطـةضعيف ، 3 بيان كنندة رابطة متوسط و 9 نشان دهندة رابطة قوي الزامـات فنـي بـا عامـل صـدايمشتري است.
شايان ذكر اينكه لزومي ندارد تمام عناصر سطرها با عناصر ستون هـا ارتبـاط داشـته باشـند، ممكن است يكي از الزامات فني براي چند عا مل كارايي خوبي نشان دهد و در تعامل بـا عوامـل ديگر بي اثر باشد. بر اساس نتايج ب هدست آمده، اولويت بندي الزامات فني عوامل بحراني در انتخاب و پيادهسازي سيستم برنامهريزي منابع سازماني در شركت بهمن ديزل به شرح جدول 3 است.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
HOWs
WHATs
جدول 3. الزامات فن ي مرتبط با عوامل بحراني
ميزان اهميت الزامات فني عامل بحراني
9
9
3 تحصيلات دانشگاهي مرتبط حداقل 5 سال تجربة كار ي مرتبط
اجراي پروژه دست كم در سه شركت مشابه و بزرگ تر تيم مديريت پروژه
1 ايجاد بستر مناسب براي آگاهي از نظر كاربران 9 بهره مندي از مشاور حقوقي 9
3
9 آموزش مفاهيم ERP به مدست دست كم 20 نفر ـ ساعت به كاربران امكان استفاده از نرم افزار با حداكثر 4 نفر ـ ساعت آموزش قابليت اعلام خطا و توقف در هنگام اجرا ي نرم افزار زيرساخت فني
9 مشاركت تمام سطوح سازمان در تحليل SWOT1 9 اعتبار و شهرت تأمين كننده از جنبة مال ي و پشتيباني تعاملات مديريت و ذي نفعان
9
3 بررس ي و بودجه بند ي مناسب با اجرا ي پروژه انتصاب افراد مسئول و دادن اختيار متناسب با مسئوليت مديريت عمليات
9 استفاده از نرم افزار مناسب كنترل پروژه 9
3 قابليت تطبيق نرم افزار با نياز سازمان
امكان بهرهمندي از كاركنان سـازمان بـراي رفـع حـداقل 60 درصـدعيوب سيستم زيرساخت نرمافزار
9
9 اعتقاد واقع ي مديريت و كاركنان به كار گروهي سن و سابقة اجرا يي مدير ارشد سازمان كار گروهي
9 احساس نياز به بهبود در همة سطوح سازمان بلوغ سازماني
نتيجهگيري
نتايج مرحلة اول پژوهش به ارائة مدلي با نام مدل هفت عاملي تحقق منجـر شـد كـه 36 عامـلبحراني موفقيت را در قالب هفت عامل خلاصه كرد (شكل 2). ايـن مـدل كـه خروجـي تحليـلعاملي اكتشافي است با مجموع واريانس 90 درصد نشان مي دهـد بـه ترتيـب هفـت عامـل تـيممديريت پروژه (828/18 درصد)، زيرساخت فني (878/16 درصد)، تعاملات مديريت و ذي نفعـان(986/13 درصد)، مديريت عمليات (260/12 درصد)، زيرساخت نرم افـزار (091/11 درصـد )، كـار
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Strengths, Weaknesses, Opportunity & Threats (SWOT)
گروهي (290/8 درصد) و بلوغ سازماني (185/8 درصد) در اجـراي موفـق پيـاده سـازي سيسـتمبرنامه ريزي منابع انساني تأثيرگذار است.

شكل 2. مدل هفت عاملي تحقق
پس از شناخت مدل هفت عاملي تحقق با بهره مندي از رويكرد گسترش كيفي، عوامـل فنـي تأثيرگذار در اين مدل شناسايي شدند. نتايج اين رويكرد، يافته هاي عالم تبريز (1389) را در زمينة برنامة راهبردي با عامل تحليل SWOT تأييد مي كند، امـا نتـايج پـژوهش معتـدل (1389) كـهعامل فناوري را مهم ترين عامل مي داند، تأييد نمي كند؛ زيرا مهم ترين عوامـل در ايـن پـژوهش، عامل انساني، تجربه و روابط بين فردي شناخته شد. كميشاني نيز ضمن تأكيد بر تـأثير مـديريتمتناسب با موفقيت، اين رابطه را بر پاية علمي به اثبات رساند.
بر اساس يافته هاي مابرت و سوني (2003)، از آنجا كه شركت بهمن شركتي با اندازة كوچك است، از ديد مديريت شركت، دو عامل اجرا و عملكرد اهميت بسزايي دارد. اغلب محققاني كه در زمينة ERP مطالعه كردند به اولويت بندي عوامل نپرداختند. نتايج اين پژوهش نشان داد بيشترين توجه بايد بر انتخاب گروه اجرايي و مديريت صحيح باشد.
فرايند اجراي پژوهش با محدوديت هايي مواجه بود كه مي تـوان بـه دانـش و آگـاهي انـدكمديران از سيستم برنامه ريزي منابع، بي توجهي و بي اشتياقي مديران به ERP با توجه به وضعيت اقتصادي، مقاومت برخي از كاركنان با پياده سازي سيستم جديد، ترس كاركنان از بيكارشـدن و… اشاره كرد كه با همكاري مديران مقداري از اين مشكلات برطرف شد.
پيشنهادها چنانچه سازمان قصد پياده سازي سيستم برنامـه ريـزي منـابع سـازماني را دارد، در گـام اول بايـدگروهي براي مديريت پروژه تشكيل دهد و پس از بررسي و ارزيابي، نتايج كار تحقيقي در اختيـارمديريت قرار گيرد. يكي از اقدام هاي اوليه براي اين كار برنامه ريزي است؛ هـيچ سـازماني نبايـدبدون نقشة راه وارد پروسة پياده سازي سيستم شود و قبل از هـر كـار از روشSWOT اسـتفادهشود.
در پژوهش هاي بعدي مي توان مدل هفت عاملي تحقق را در سازمان ها يا صنايع مشابه به كار برد. همچنين مي توان پس از شناسايي عوامل مؤثر در مدل هفت عاملي صنايع متوسط و كوچك به مقايسة نتايج با يافته هاي پژوهش حاضر پرداخت.
References
Akao, Y. (1997, October). QFD: Past, present, and future. In International Symposium on QFD (Vol. 97, pp. 1-12).
Akao, Y. & Mazur, G. H. (2003). The leading edge in QFD: past, present and future. International Journal of Quality & Reliability Management, 20(1): 20-35.
Alem Tabriz, A., Motahari Farimani, N. & Yazdani H. (2010). ERP Strategic Deployment Evaluation in Small and Average Enterprises. Strategic Management Studies, 3: 15-31. (in Persian)
Amini, M., & Sadat Safavi, N. (2013). Review paper: critical success factors for ERP implementation. International Journal of Information Technology & Information Systems, 5(15): 1-23.
Amuyee Kamishani, A. (2005). Studying ERP Systems Development & Its Executive Problems In The Country (Hmkaran System Group) (Master’s thesis, Islamic Azad University Tehran Central). (in Persian)
Basoglu, N., Daim, T. & Kerimoglu, O. (2007). Organizational adoption of enterprise resource planning systems: A conceptual framework. The Journal of High Technology Management Research, 18(1): 73-97.
Genoulaz, V. B. & Millet, P. A. (2005).A survey on the recent research literature on ERP systems. Computers Industry, 56 (6): 510-522.
Genoulaz, V. & Millet, P. A. (2006). An investigation into the use of ERP systems in the service sector. International journal of production economics, 99(1): 202-221.
Hong, K.K. & Kim, Y.G. (2002). The critical success factors for ERP implementation: an organizational fit perspective. Information & Management, 40(1): 25-40.
Kahraman, C., Ertay, T. & Büyüközkan, G. (2006). A fuzzy optimization model for QFD planning process using analytic network approach. European Journal of Operational Research, 171(2): 390-411.
Karsak, E. E. & Özogul, C. O. (2009). An integrated decision making approach for ERP system selection. Expert systems with Applications, 36(1): 660-667.
Khorshid, S.(2011). Fuzzy Uniform Model of Quality Function Deployment, Fuzzy Hierarchical Analysis and Fuzzy Weighted Average for Achieving Production Agility. Science and Research Quarterly of Industrial Management Studies, 9: 97-129. (in Persian)
Kumar, V., Maheshwari, B. & Kumar, U. (2003). An investigation of critical management issues in ERP implementation: emperical evidence from Canadian organizations. Technovation, 23(10): 793-807.
Lavden, L. (2005). Mangement Information Systems: Managing The Digital Foundations (Hormozi, A., Trans) Tehran: Beh Avaran Publications. (in Persian)
Lawrence Norton, A., May Coulson-Thomas, Y., Coulson-Thomas, C. J. & Ashurst, C. (2013). Ensuring benefits realisation from ERP



قیمت: تومان


پاسخ دهید